Business Model Generation heißt DIE agile Methode für die Businessplanung von heute: ein One-Pager, der auf einen Blick alles über ein Unternehmen oder eine Produktidee verrät. Canvas – die "Leinwand", auf der das Ganze skizziert wird – zeigt das "Big picture" ebenso wie die Kundensegmente oder die Kostenstruktur.

 

Erfunden hat sie ein Doktorand (Alex Osterwalder), der gemeinsam mit seinem Professor (Yves Pigneur) daraus eine Methode entwickelte, die heute Unternehmen wie Ericsson oder Deloitte bei der Planung neuer Gesellschaften oder Produkte einsetzen. Weiterentwickelt wird sie täglich – über eine Plattform​​, auf der sich weltweit etwa 470 Marketing-Spezialisten tummeln.

 

Derzeit lerne ich gemeinsam mit Studenten des 4. Semesters der SRH Hochschule Berlin, wie man Canvas praktisch einsetzt, Wir entwickeln nämlich zusammen eine Businessplanung für ein neues digtiales Institut. impressions-blog.de/canvas-kann-was/

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

MODERIERT VON SIMON MUSTER, LEITER BERATUNG & PARTNER, MAXOMEDIA AG

Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

Simon Muster

Leiter Beratung, Partner Maxomedia

Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

Wasserkraftwerk Schwarzhäusern ( Baujahr 1922 - 1923 - auch Wynau II - Betreiber BKW - Besitzer onyx - Kraftwerk Laufwasserkraftwerk ) auf der linken Seite der Aare ( Fluss river ) bei Schwarzhäusern im Oberaargau im Kanton Bern der Schweiz

.

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Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern

 

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Das Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern ist ein Flusskraftwerk an der Aare im Kanton Bern

der Schweiz

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Chronik

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Die Entwicklung der onyx Energie Mittelland. Eine spannende Mischung von Tradition und

Fortschritt

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1895

 

Die „Elektrizitätswerke Wynau“ werden als private Gesellschaft gegründet. Das Kraftwerk

( Wynau ) an der A.are liefert im Januar 1896 den ersten Strom, produziert mit fünf Dreh-

strommaschinen.

.

.

.

1903

 

Die Aktiengesellschaft wird von 27 Gemeinden für 1,5 Millionen Franken übernommen. In

den Folgejahren wird das Kraftwerk ausgebaut und die Anlagen erneuert. Für den Transport

der Energie vom Kraftwerk hin zu den Verbrauchern mussten Leitungsnetze gebaut werden.

.

.

.

1925

 

Um den laufend steigenden Strombedarf decken zu können, wird das zweite Kraftwerk

( Schwarzhäusern ) mit vier Propellerturbinen gebaut. Inzwischen sind 45 Gemeinden aus

dem Kanton Bern an der Gesellschaft beteiligt.

.

.

.

1946

 

Der zunehmende Energieverbrauch machte es nach dem Krieg nötig, die Leistungs- fähigkeit

der Verteilanlagen zu erhöhen und die Betriebssicherheit zu verbessern. Von 1946 bis 1954

wurden z.B. eine neue 50 kV-Speiseleitung B.ickigen - L.otzwil erstellt und die Verteilspannung

im gesamten Netz von 9 auf 16 kV erhöht.

.

.

.

1963

 

Das Kraftwerk Schwarzhäusern wird automatisiert, und im Lauf der Jahre entstehen zahlreiche

Unterwerke für die Stromverteilung.

.

.

.

1974

 

Der Aktiengesellschaft EW Wynau treten 13 weitere Gemeinden und Genossenschaften

bei – diesmal mehrheitlich aus dem Kanton S.olothurn.

.

.

.

1996

 

Nach vierjähriger Bauzeit wird der Neubau des Kraftwerks Wynau mit Wehranlage abge-

schlossen. Die Produktionsmenge kann dadurch um 10 Prozent gesteigert werden. Auch

dem weiteren Ausbau der Regional- und Ortsnetze wurde volle Aufmerksamkeit geschenkt.

Durch Erstellen von Ringleitungen sind heute, mit Ausnahmen von ein paar Randgebieten,

sämtliche Gemeinden zweiseitig angespiesen.

.

.

.

1999

 

Mit Blick auf die bevorstehende Öffnung des Strommarktes werden die Elektrizitätswerke

Wynau organisatorisch neu ausgerichtet und im Jahre 2000 umbenannt: Neu heissen sie

onyx Energie Mittelland. Unter dem Dach der Holding arbeiten die drei Gesellschaften

onyx Energie Produktion, onyx Energie Netze und onyx Energie Dienste.

.

.

.

2002

 

Die Energiemärkte in Europa verändern und entwickeln sich laufend weiter. onyx hält mit

den Entwicklungen Schritt und gründet zusammen mit zwei weiteren regionalen Energie-

anbietern die Efforte AG, ein Unternehmen zur Energiebeschaffung auf nationalen und

internationalen Handelsplätzen.

.

.

.

2004

 

Als weiteres Standbein im Kundensegment Gemeinden stösst die im Bereich Mess- und Regel-

technik tätige Firma FALTINEK AG zur onyx Gruppe. FALTINEK entwickelt und baut Mess-

und Regelsysteme für K.läranlagen, K.lärbecken, W.asserversorgungen und A.ufgabenstell-

ungen aus der Wasserwirtschaft.

.

.

.

2006

 

Der Schweizerische Energiekonzern BKW-FMB erwirbt die Mehrheit an der onyx Energie

Mittelland. onyx wird als eigenständiges Tochterunternehmen der BKW weiter geführt.

.

.

.

.

( BeschriebKraftwerkSchwarzhäusern Wynau Wasserkraftwerk Vandkraftværk Hydroelectric

power station Vesivoimalan Centrale hydroélectrique Vatnsaflsvirkjun Centrale idroelettrica

水力発電所 Waterkrachtcentrale Kraftverk Elektrownia wodna Hidrelétrica Vattenkraftverk

Central hidroeléctrica Schweiz Suisse Switzerland Svizzera Suissa Swiss Sveitsi Sviss

スイス Zwitserland Sveits Szwajcaria Suíça Suiza Aarekraftwerk )

.

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Aare

 

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Die Aare (frz. Aar, veraltet Arole) ist ein Nebenfluss des R.heins in der Schweiz. Gemessen

an der W.assermenge, die sie dem R.hein zuführt, ist sie mit weitem Abstand vor M.osel,

M.ain und N.eckar der wichtigste N.ebenfluss.

.

.

Ihre Gesamtlänge beträgt 291 km, das Gefälle 1`565 m, ihr E.inzugsgebiet 17'620 km²

und der mittlere Abfluss 590 m³/s. Sie ist der längste Fluss, der von seiner Q.uelle bis

zur M.ündung innerhalb der Schweiz bleibt.

.

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V e r l a u f

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Sie entspringt den A.argletschern (O.beraar- und U.nteraargletscher) im G.rimselgebiet

einige K.ilometer südlich von G.uttannen, passiert I.nnertkirchen und durchquert die tief

eingeschnittene A.areschlucht oberhalb von M.eiringen im H.aslital.

.

.

Bei B.rienz mündet sie in den B.rienzersee. In den B.rienzersee mündet die L.ütschine

aus dem J.ungfraugebiet. Dann durchquert die A.are den T.hunersee, wo sie die K.ander

einschliesslich S.imme und E.ngstlige aufnimmt. Der B.rienzer- und der T.hunersee sind

schiffbar.

.

.

Bei T.hun verlässt die A.are den T.hunersee und fliesst durch das breite A.aretal zwischen

M.ünsingen und dem B.elpberg nach B.ern. Im B.elpmoos treffen die G.ürbe und die G.iesse

zusammen und münden gemeinsam in die Aare.

.

.

In B.ern macht die Aare einen engen B.ogen um die auf einem G.eländesporn errichtete

A.ltstadt, wo mit einer seit dem M.ittelalter bestehenden langen S.taustufe, der S.chwelle,

ein kurzer K.anal abgeleitet ist, und wenig unterhalb in ähnlicher W.eise um die E.ngehalbinsel,

bevor sie im W.ohlensee zur S.tromgewinnung gestaut wird.

.

.

Nach der E.inmündung der S.aane bei O.ltigen südlich von A.arberg fliesst die Aare durch

den k.ünstlichen H.agneck - K.anal und bei H.agneck in den B.ielersee. Bei N.idau verlässt

sie den B.ielersee durch den N.idau-B.üren-K.anal, so dass sie vor B.üren wieder auf ihr

altes F.lussbett trifft.

.

.

Die S.trecke des ursprünglichen Fl.usslaufs zwischen A.arberg und B.üren an der Aare,

die sogenannte A.lte Aare, bildet ein weites n.aturbelassenes G.ebiet, das nördlich des

K.anals um den weiten, bei der F.lusskorrektion abgeschnittenen A.ltlauf im so

genannten H.äftli ergänzt wird. Die A.arestrecke von N.idau bis S.olothurn ist ebenso

wie der B.ielersee s.chiffbar.

 

Von B.üren an der Aare an fliesst die Aare in einer weiten E.bene, die durch V.erlandung

des so genannten S.olothurner S.ees am Ende der letzten E.iszeit entstand, dem J.ura

entlang in nordöstlicher Richtung durch S.olothurn nach L.uterbach, wo die E.mme mündet.

.

.

Sie fliesst dann an W.angen an der Aare, B.annwil, A.arwangen, W.olfwil, M.urgenthal,

A.arburg, O.lten und A.arau vorbei und schliesslich in einer engen K.lus durch B.rugg.

.

.

Dann nimmt sie kurz nacheinander R.euss und L.immat auf. Diese G.egend wird

W.asserschloss der Schweiz genannt, da sich dort drei der w.asserreichsten F.lüsse

der Schweiz vereinigen. Die Landschaft rechts der Aare zwischen T.hun und A.arwangen

wurde früher K.lein-B.urgund genannt.

 

60 Gemeinden in den A.gglomerationen A.arau, O.lten und Z.ofingen bildeten um 2005

eine regionale P.artnerschaft unter der Bezeichnung A.areland rund um die N.etzstadt

A.arau / O.lten / Z.ofingen.

 

Von B.rugg an fliesst die Aare bei S.tilli durch eine breite K.lus im J.ura nach N.orden.

 

Zwischen dem O.rtsteil F.elsenau der G.emeinde L.euggern und K.oblenz (CH) gegenüber

von W.aldshut (DE) mündet sie in den R.hein. Bemerkenswert ist, dass die Aare mit

590 m³/s der wasserreichere Fluss von beiden ist (R.hein: 439 m³/s). Aus hydrologischer

Sicht ist also der R.hein ein N.ebenfluss der Aare, nicht umgekehrt.

.

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( BeschriebAare AlbumAare Aare Aar Arole Fluss River Fiume Rivière Río Reka

Joki 川 Wasser Water Eau Schweiz Suisse Switzerland Svizzera Suissa Swiss

Sveitsi Sviss スイス Zwitserland Sveits Szwajcaria Suíça Suiza )

.

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.

F.ahrradtour entlang der A.are A.arwangen - Einmündung R.hein bei K.oblenz

am Freitag den 10. Juli 2009

.

.

Mit dem Z.ug von B.ern nach L.angenthal

.

.

L.angenthal ( B.E – 472m ) – A.arwangen S.chloss ( B.E – 415m ) - W.olfwiler F.ähre

( B.E - 410m ) - W.ynau - K.irche ( B.E - 413m ) – M.urgenthal – A.arburg B.rücke

( A.G - 395m ) - C.hliholz ( S.O - 402m ) - O.lten Bhf. ( S.O - 396m ) - S.tauwehr

( S.O - 389m ) – G.ösgen – S.chönenwerd S.O – A.arau - B.rücke B.iberstein

( A.G - 363m ) – W.ildegg – H.olderbank – S.chinznach B.ad – B.rugg - V.illigen D.orf

( A.G - 365m ) – B.eznau – D.öttingen - E.inmündungspunkt der A.are in den R.hein -

K.oblenz B.ahnhof ( A.G - 321m )

.

.

Mit dem Z.ug über B.rugg - A.arau wieder zurück nach B.ern

.

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Hurni090710 AlbumZZZZ090710EntlangderAare KantonBern

 

E - Mail : chrigu.hurni@bluemail.ch

 

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Letzte Aktualisierung - Ergänzung des Textes : 160216

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NIF

 

VorlageKraftwerkSchwarzhäusern Vorlage

Wasserkraftwerk Schwarzhäusern ( Baujahr 1922 - 1923 - auch Wynau II - Betreiber BKW - Besitzer onyx - Kraftwerk Laufwasserkraftwerk ) auf der linken Seite der Aare ( Fluss river ) bei Schwarzhäusern im Oberaargau im Kanton Bern der Schweiz

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Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern

 

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Das Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern ist ein Flusskraftwerk an der Aare im Kanton Bern

der Schweiz

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Chronik

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Die Entwicklung der onyx Energie Mittelland. Eine spannende Mischung von Tradition und

Fortschritt

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1895

 

Die „Elektrizitätswerke Wynau“ werden als private Gesellschaft gegründet. Das Kraftwerk

( Wynau ) an der A.are liefert im Januar 1896 den ersten Strom, produziert mit fünf Dreh-

strommaschinen.

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1903

 

Die Aktiengesellschaft wird von 27 Gemeinden für 1,5 Millionen Franken übernommen. In

den Folgejahren wird das Kraftwerk ausgebaut und die Anlagen erneuert. Für den Transport

der Energie vom Kraftwerk hin zu den Verbrauchern mussten Leitungsnetze gebaut werden.

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1925

 

Um den laufend steigenden Strombedarf decken zu können, wird das zweite Kraftwerk

( Schwarzhäusern ) mit vier Propellerturbinen gebaut. Inzwischen sind 45 Gemeinden aus

dem Kanton Bern an der Gesellschaft beteiligt.

.

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1946

 

Der zunehmende Energieverbrauch machte es nach dem Krieg nötig, die Leistungs- fähigkeit

der Verteilanlagen zu erhöhen und die Betriebssicherheit zu verbessern. Von 1946 bis 1954

wurden z.B. eine neue 50 kV-Speiseleitung B.ickigen - L.otzwil erstellt und die Verteilspannung

im gesamten Netz von 9 auf 16 kV erhöht.

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1963

 

Das Kraftwerk Schwarzhäusern wird automatisiert, und im Lauf der Jahre entstehen zahlreiche

Unterwerke für die Stromverteilung.

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1974

 

Der Aktiengesellschaft EW Wynau treten 13 weitere Gemeinden und Genossenschaften

bei – diesmal mehrheitlich aus dem Kanton S.olothurn.

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1996

 

Nach vierjähriger Bauzeit wird der Neubau des Kraftwerks Wynau mit Wehranlage abge-

schlossen. Die Produktionsmenge kann dadurch um 10 Prozent gesteigert werden. Auch

dem weiteren Ausbau der Regional- und Ortsnetze wurde volle Aufmerksamkeit geschenkt.

Durch Erstellen von Ringleitungen sind heute, mit Ausnahmen von ein paar Randgebieten,

sämtliche Gemeinden zweiseitig angespiesen.

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1999

 

Mit Blick auf die bevorstehende Öffnung des Strommarktes werden die Elektrizitätswerke

Wynau organisatorisch neu ausgerichtet und im Jahre 2000 umbenannt: Neu heissen sie

onyx Energie Mittelland. Unter dem Dach der Holding arbeiten die drei Gesellschaften

onyx Energie Produktion, onyx Energie Netze und onyx Energie Dienste.

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2002

 

Die Energiemärkte in Europa verändern und entwickeln sich laufend weiter. onyx hält mit

den Entwicklungen Schritt und gründet zusammen mit zwei weiteren regionalen Energie-

anbietern die Efforte AG, ein Unternehmen zur Energiebeschaffung auf nationalen und

internationalen Handelsplätzen.

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2004

 

Als weiteres Standbein im Kundensegment Gemeinden stösst die im Bereich Mess- und Regel-

technik tätige Firma FALTINEK AG zur onyx Gruppe. FALTINEK entwickelt und baut Mess-

und Regelsysteme für K.läranlagen, K.lärbecken, W.asserversorgungen und A.ufgabenstell-

ungen aus der Wasserwirtschaft.

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2006

 

Der Schweizerische Energiekonzern BKW-FMB erwirbt die Mehrheit an der onyx Energie

Mittelland. onyx wird als eigenständiges Tochterunternehmen der BKW weiter geführt.

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( BeschriebKraftwerkSchwarzhäusern Wynau Wasserkraftwerk Vandkraftværk Hydroelectric

power station Vesivoimalan Centrale hydroélectrique Vatnsaflsvirkjun Centrale idroelettrica

水力発電所 Waterkrachtcentrale Kraftverk Elektrownia wodna Hidrelétrica Vattenkraftverk

Central hidroeléctrica Schweiz Suisse Switzerland Svizzera Suissa Swiss Sveitsi Sviss

スイス Zwitserland Sveits Szwajcaria Suíça Suiza Aarekraftwerk )

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Aare

 

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Die Aare (frz. Aar, veraltet Arole) ist ein Nebenfluss des R.heins in der Schweiz. Gemessen

an der W.assermenge, die sie dem R.hein zuführt, ist sie mit weitem Abstand vor M.osel,

M.ain und N.eckar der wichtigste N.ebenfluss.

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Ihre Gesamtlänge beträgt 291 km, das Gefälle 1`565 m, ihr E.inzugsgebiet 17'620 km²

und der mittlere Abfluss 590 m³/s. Sie ist der längste Fluss, der von seiner Q.uelle bis

zur M.ündung innerhalb der Schweiz bleibt.

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V e r l a u f

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Sie entspringt den A.argletschern (O.beraar- und U.nteraargletscher) im G.rimselgebiet

einige K.ilometer südlich von G.uttannen, passiert I.nnertkirchen und durchquert die tief

eingeschnittene A.areschlucht oberhalb von M.eiringen im H.aslital.

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Bei B.rienz mündet sie in den B.rienzersee. In den B.rienzersee mündet die L.ütschine

aus dem J.ungfraugebiet. Dann durchquert die A.are den T.hunersee, wo sie die K.ander

einschliesslich S.imme und E.ngstlige aufnimmt. Der B.rienzer- und der T.hunersee sind

schiffbar.

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Bei T.hun verlässt die A.are den T.hunersee und fliesst durch das breite A.aretal zwischen

M.ünsingen und dem B.elpberg nach B.ern. Im B.elpmoos treffen die G.ürbe und die G.iesse

zusammen und münden gemeinsam in die Aare.

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In B.ern macht die Aare einen engen B.ogen um die auf einem G.eländesporn errichtete

A.ltstadt, wo mit einer seit dem M.ittelalter bestehenden langen S.taustufe, der S.chwelle,

ein kurzer K.anal abgeleitet ist, und wenig unterhalb in ähnlicher W.eise um die E.ngehalbinsel,

bevor sie im W.ohlensee zur S.tromgewinnung gestaut wird.

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Nach der E.inmündung der S.aane bei O.ltigen südlich von A.arberg fliesst die Aare durch

den k.ünstlichen H.agneck - K.anal und bei H.agneck in den B.ielersee. Bei N.idau verlässt

sie den B.ielersee durch den N.idau-B.üren-K.anal, so dass sie vor B.üren wieder auf ihr

altes F.lussbett trifft.

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.

Die S.trecke des ursprünglichen Fl.usslaufs zwischen A.arberg und B.üren an der Aare,

die sogenannte A.lte Aare, bildet ein weites n.aturbelassenes G.ebiet, das nördlich des

K.anals um den weiten, bei der F.lusskorrektion abgeschnittenen A.ltlauf im so

genannten H.äftli ergänzt wird. Die A.arestrecke von N.idau bis S.olothurn ist ebenso

wie der B.ielersee s.chiffbar.

 

Von B.üren an der Aare an fliesst die Aare in einer weiten E.bene, die durch V.erlandung

des so genannten S.olothurner S.ees am Ende der letzten E.iszeit entstand, dem J.ura

entlang in nordöstlicher Richtung durch S.olothurn nach L.uterbach, wo die E.mme mündet.

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Sie fliesst dann an W.angen an der Aare, B.annwil, A.arwangen, W.olfwil, M.urgenthal,

A.arburg, O.lten und A.arau vorbei und schliesslich in einer engen K.lus durch B.rugg.

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Dann nimmt sie kurz nacheinander R.euss und L.immat auf. Diese G.egend wird

W.asserschloss der Schweiz genannt, da sich dort drei der w.asserreichsten F.lüsse

der Schweiz vereinigen. Die Landschaft rechts der Aare zwischen T.hun und A.arwangen

wurde früher K.lein-B.urgund genannt.

 

60 Gemeinden in den A.gglomerationen A.arau, O.lten und Z.ofingen bildeten um 2005

eine regionale P.artnerschaft unter der Bezeichnung A.areland rund um die N.etzstadt

A.arau / O.lten / Z.ofingen.

 

Von B.rugg an fliesst die Aare bei S.tilli durch eine breite K.lus im J.ura nach N.orden.

 

Zwischen dem O.rtsteil F.elsenau der G.emeinde L.euggern und K.oblenz (CH) gegenüber

von W.aldshut (DE) mündet sie in den R.hein. Bemerkenswert ist, dass die Aare mit

590 m³/s der wasserreichere Fluss von beiden ist (R.hein: 439 m³/s). Aus hydrologischer

Sicht ist also der R.hein ein N.ebenfluss der Aare, nicht umgekehrt.

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( BeschriebAare AlbumAare Aare Aar Arole Fluss River Fiume Rivière Río Reka

Joki 川 Wasser Water Eau Schweiz Suisse Switzerland Svizzera Suissa Swiss

Sveitsi Sviss スイス Zwitserland Sveits Szwajcaria Suíça Suiza )

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F.ahrradtour entlang der A.are A.arwangen - Einmündung R.hein bei K.oblenz

am Freitag den 10. Juli 2009

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Mit dem Z.ug von B.ern nach L.angenthal

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L.angenthal ( B.E – 472m ) – A.arwangen S.chloss ( B.E – 415m ) - W.olfwiler F.ähre

( B.E - 410m ) - W.ynau - K.irche ( B.E - 413m ) – M.urgenthal – A.arburg B.rücke

( A.G - 395m ) - C.hliholz ( S.O - 402m ) - O.lten Bhf. ( S.O - 396m ) - S.tauwehr

( S.O - 389m ) – G.ösgen – S.chönenwerd S.O – A.arau - B.rücke B.iberstein

( A.G - 363m ) – W.ildegg – H.olderbank – S.chinznach B.ad – B.rugg - V.illigen D.orf

( A.G - 365m ) – B.eznau – D.öttingen - E.inmündungspunkt der A.are in den R.hein -

K.oblenz B.ahnhof ( A.G - 321m )

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Mit dem Z.ug über B.rugg - A.arau wieder zurück nach B.ern

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Hurni090710 AlbumZZZZ090710EntlangderAare KantonBern

 

E - Mail : chrigu.hurni@bluemail.ch

 

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Letzte Aktualisierung - Ergänzung des Textes : 160216

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NIF

Wasserkraftwerk Wynau I ( Baujahr 1891 - 1895 - Neubau 1996 - Betreiber BKW - Besitzer onyx - Aarekraftwerk Kraftwerk Laufwasserkraftwerk ) auf der rechten Seite der Aare ( Fluss river ) bei Wynau im Oberaargau im Kanton Bern der Schweiz

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Wasserkraftwerk Schwarzhäusern ( Baujahr 1922 - 1923 - auch Wynau II - Betreiber BKW - Besitzer onyx - Kraftwerk Laufwasserkraftwerk ) auf der linken Seite der Aare ( Fluss river ) bei Schwarzhäusern im Oberaargau im Kanton Bern der Schweiz

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Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern

 

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Das Kraftwerk Wynau / Schwarzhäusern ist ein Flusskraftwerk an der Aare im Kanton Bern

der Schweiz

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Chronik

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Die Entwicklung der onyx Energie Mittelland. Eine spannende Mischung von Tradition und

Fortschritt

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1895

 

Die „Elektrizitätswerke Wynau“ werden als private Gesellschaft gegründet. Das Kraftwerk

( Wynau ) an der A.are liefert im Januar 1896 den ersten Strom, produziert mit fünf Dreh-

strommaschinen.

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1903

 

Die Aktiengesellschaft wird von 27 Gemeinden für 1,5 Millionen Franken übernommen. In

den Folgejahren wird das Kraftwerk ausgebaut und die Anlagen erneuert. Für den Transport

der Energie vom Kraftwerk hin zu den Verbrauchern mussten Leitungsnetze gebaut werden.

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1925

 

Um den laufend steigenden Strombedarf decken zu können, wird das zweite Kraftwerk

( Schwarzhäusern ) mit vier Propellerturbinen gebaut. Inzwischen sind 45 Gemeinden aus

dem Kanton Bern an der Gesellschaft beteiligt.

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1946

 

Der zunehmende Energieverbrauch machte es nach dem Krieg nötig, die Leistungs- fähigkeit

der Verteilanlagen zu erhöhen und die Betriebssicherheit zu verbessern. Von 1946 bis 1954

wurden z.B. eine neue 50 kV-Speiseleitung B.ickigen - L.otzwil erstellt und die Verteilspannung

im gesamten Netz von 9 auf 16 kV erhöht.

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1963

 

Das Kraftwerk Schwarzhäusern wird automatisiert, und im Lauf der Jahre entstehen zahlreiche

Unterwerke für die Stromverteilung.

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1974

 

Der Aktiengesellschaft EW Wynau treten 13 weitere Gemeinden und Genossenschaften

bei – diesmal mehrheitlich aus dem Kanton S.olothurn.

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1996

 

Nach vierjähriger Bauzeit wird der Neubau des Kraftwerks Wynau mit Wehranlage abge-

schlossen. Die Produktionsmenge kann dadurch um 10 Prozent gesteigert werden. Auch

dem weiteren Ausbau der Regional- und Ortsnetze wurde volle Aufmerksamkeit geschenkt.

Durch Erstellen von Ringleitungen sind heute, mit Ausnahmen von ein paar Randgebieten,

sämtliche Gemeinden zweiseitig angespiesen.

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1999

 

Mit Blick auf die bevorstehende Öffnung des Strommarktes werden die Elektrizitätswerke

Wynau organisatorisch neu ausgerichtet und im Jahre 2000 umbenannt: Neu heissen sie

onyx Energie Mittelland. Unter dem Dach der Holding arbeiten die drei Gesellschaften

onyx Energie Produktion, onyx Energie Netze und onyx Energie Dienste.

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2002

 

Die Energiemärkte in Europa verändern und entwickeln sich laufend weiter. onyx hält mit

den Entwicklungen Schritt und gründet zusammen mit zwei weiteren regionalen Energie-

anbietern die Efforte AG, ein Unternehmen zur Energiebeschaffung auf nationalen und

internationalen Handelsplätzen.

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2004

 

Als weiteres Standbein im Kundensegment Gemeinden stösst die im Bereich Mess- und Regel-

technik tätige Firma FALTINEK AG zur onyx Gruppe. FALTINEK entwickelt und baut Mess-

und Regelsysteme für K.läranlagen, K.lärbecken, W.asserversorgungen und A.ufgabenstell-

ungen aus der Wasserwirtschaft.

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2006

 

Der Schweizerische Energiekonzern BKW-FMB erwirbt die Mehrheit an der onyx Energie

Mittelland. onyx wird als eigenständiges Tochterunternehmen der BKW weiter geführt.

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( BeschriebKraftwerkSchwarzhäusern Wynau Wasserkraftwerk Vandkraftværk Hydroelectric

power station Vesivoimalan Centrale hydroélectrique Vatnsaflsvirkjun Centrale idroelettrica

水力発電所 Waterkrachtcentrale Kraftverk Elektrownia wodna Hidrelétrica Vattenkraftverk

Central hidroeléctrica Schweiz Suisse Switzerland Svizzera Suissa Swiss Sveitsi Sviss

スイス Zwitserland Sveits Szwajcaria Suíça Suiza Aarekraftwerk )

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F.ahrradtour entlang der A.are A.arwangen - Einmündung R.hein bei K.oblenz

am Freitag den 10. Juli 2009

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Mit dem Z.ug von B.ern nach L.angenthal

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L.angenthal ( B.E – 472m ) – A.arwangen S.chloss ( B.E – 415m ) - W.olfwiler F.ähre

( B.E - 410m ) - W.ynau - K.irche ( B.E - 413m ) – M.urgenthal – A.arburg B.rücke

( A.G - 395m ) - C.hliholz ( S.O - 402m ) - O.lten Bhf. ( S.O - 396m ) - S.tauwehr

( S.O - 389m ) – G.ösgen – S.chönenwerd S.O – A.arau - B.rücke B.iberstein

( A.G - 363m ) – W.ildegg – H.olderbank – S.chinznach B.ad – B.rugg - V.illigen D.orf

( A.G - 365m ) – B.eznau – D.öttingen - E.inmündungspunkt der A.are in den R.hein -

K.oblenz B.ahnhof ( A.G - 321m )

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Mit dem Z.ug über B.rugg - A.arau wieder zurück nach B.ern

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Hurni090710 AlbumZZZZ090710EntlangderAare KantonBern

 

E - Mail : chrigu.hurni@bluemail.ch

 

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Letzte Aktualisierung - Ergänzung des Textes : 160216

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NIF

Die Fernsehindustrie lebt zu 85% von Werbeumsätzen. Dieser Bereich ist schon sehr ausgereizt und das Wachstumspotential ist daher entsprechend gering. Neue Ideen müssen daher entwickelt werden, um weiterhin die führende Rolle von ProSiebenSat.1 abzusichern.

Folgende grundlegende Frage stellte sich Hans Fink: Wie können neue Kundensegmente für Werbeschaltungen im TV-Medium gewonnen werden, ohne den Markt zu zerstören (Stichwort: Preisdumping) und wie können diese Kunden direkt an das Unternehmen gebunden werden, ohne den Umweg über Medienagenturen gehen zu müssen.

 

©SMBS, 12. Juli 2012

Am Markt durchgesetzte Preiserhöhungen sind sofort ergebniswirksam. 3% Preiserhöhung führen so leicht zu 30% Ergebnisverbesserung. Dennoch haben wenige Unternehmen im Industriegeschäft die Voraussetzungen geschaffen, um professionelles Pricing zu betreiben. Wir zeigen Ihnen, was Sie besser machen können, um Ihr Pricing zu optimieren.

 

Den Artikel können Sie auch hier als pdf-Datei herunterladen (bit.ly/PricingBPSales)

 

Wenn wir über Pricing / Preisfindung im Industriegeschäft sprechen, dann meinen wir damit nicht das z.B. im Reisegeschäft übliche Yield Management, bei dem die Preise für Übernachtungen und Flüge in Abhängigkeit vom aktuellen Buchungsstand, der Nachfrage und der Zahlungsbereitschaft der Kunden automatisiert angepasst werden. Nachfrage mit der höchsten Zahlungsbereitschaft wird mit der höchsten Priorität bedient, um den Gesamtumsatz zu maximieren. Wir meinen auch nicht das im eCommerce übliche Dynamic Pricing, bei dem je nach Wohnort, Verweildauer oder verwendetem Endgerät Preise angepasst werden - automatisiert und Algorithmus-gesteuert.

 

Wir meinen vielmehr das im Industriegeschäft übliche Vorgehen: Ausschreibungen / RFQs / RFPs [RFP / RFQ = Request for Proposal oder Request for Quotation = formalisierte Anfrage oder Ausschreibung], Anfragen, Kataloggeschäft, Auktionen, Nachbestellungen, Verhandlungen, Nachträge ... mit einer überschaubaren Anzahl Kunden. Darauf fokussieren wir im Folgenden.

 

SIEBEN ELEMENTE DES PRICING-PROCESSES

 

Der Begriff Pricing / Preisfindung umfasst aus unserer Sicht sieben unterschiedliche, jedoch zusammenhängende Elemente.

 

1. Strategische Ausrichtung und Preis-Strategie

 

An erster Stelle steht die Preis-Strategie. Sie ist Element oder Teilaspekt der Vertriebs-, Marketing- und Unternehmensstrategie: Wie wollen wir uns preislich im Markt positionieren, wie können wir uns vom Wettbewerb absetzen, wie sollen Kunden uns sehen: als Billiganbieter, als Spezialist, als kundenspezifischer Entwickler, mit transparenten oder nicht / weniger transparenten Preisen? Wer sind unsere Hauptwettbewerber? Wollen wir unsere Preise nach Segmenten differenzieren oder haben wir allgemeingültige Preise für alle? Setzen wir Value-based Pricing, Cost-plus Pricing, Competitive Pricing oder eine Mischung daraus ein?

 

2. Strategieumsetzung - Verhandlungsmacht

 

Je mehr wir uns vom Wettbewerb positiv abheben, desto stärker ist unsere Durchsetzungsfähigkeit in Preisverhandlungen. Dazu zählen in erster Linie Produkteigenschaften, aber auch Konditionen, die Qualität der Zusammenarbeit, Marketing, Prozesssicherheit, Referenzen und rechtlich geschützte Eigenschaften. Vergleichbarkeit minimiert Verhandlungsmacht - irgendjemand wird immer billiger sein, zu unserem Nachteil.

 

3. Kunden-unabhängige Preissetzung für unsere Angebote

 

In vielen Fällen gibt es für Teile unseres Angebots transparente Standard- oder Katalogpreise, für komplette Angebote oder Angebotsbausteine. Der Kunde nutzt sie für seine Bestellungen auf Basis eines Katalogs, einer Preisliste oder per eCommerce. Sie werden meist für jedes Angebot oder für Angebotsgruppen festgelegt und nicht nach Kundensegmenten differenziert. Sie berücksichtigen die Markt- und Wettbewerbssituation für einzelne Angebotsgruppen und den Wert, den sie für die Mehrzahl der Kunden haben, die Value Proposition [Value Proposition oder Nutzenversprechen beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen seinen Kunden mit einem bestimmten Produkt / Leistung verspricht und welchen Nutzen die Kunden erwarten]. Sie können Mengen-, Supply Chain- und Konditionenelemente enthalten.

 

4. Angebots-Pricing

 

Auf Basis einer konkreten Kundenanfrage oder Ausschreibung ermitteln wir den Angebotspreis sowie der Mindestpreis für spätere Angebotsverhandlungen. Dies kann auf Basis der Selbstkosten [Vollkosten oder Grenzkosten] mit einem Gewinnaufschlag (Cost-plus Pricing), des Wertes für den Kunden (Value-based Pricing) oder eines marktüblichen Vergleichspreises (Competitive Pricing) geschehen. Wir können dem Kunden ein günstiges Basisangebot mit Aufpreisen für Zusatzleistungen vorschlagen oder - umgekehrt - ein Platin-Angebot mit der Möglichkeit, nicht benötigte Leistungen zu entfernen, wobei letzteres erwiesenermaßen zu höheren Preisen führt.

 

5. Verhandlungen

 

In seltenen Fällen bestellt ein Kunde unmittelbar auf Basis eines Angebots. Schriftliche oder mündliche Angebotsverhandlungen müssen sicherstellen, dass wir den Auftrag erhalten und zugleich der erwünschte und benötigte Mindestpreis nicht unterschritten wird. Innerhalb der Verhandlungen kann es beiderseits geldwerte Zugeständnisse im Leistungsumfang, bei Preisen und Konditionen geben.

 

6. Nachtragsmanagement - aktiv und passiv

 

Beim aktiven Nachtragsmanagement verlangen wir vom Kunden zusätzliche Zahlungen für ursprünglich nicht angefragte und angebotene, jedoch für den Endzweck benötigte Zusatzleistungen. Diese Zusatzleistungen können uns von vorneherein bekannt gewesen sein oder erst im Laufe der Leistungserstellung sichtbar werden. Passives Nachtragsmanagement ist im Gegenteil der Umgang mit Zusatzforderungen - Nachleistungen oder Preisnachlässe - seitens des Kunden aufgrund behaupteter Minderleistung.

 

7. Festlegung der Geschäftsbedingungen

 

Sechstes Element des Pricing-Prozesses ist die Festlegung der Geschäftsbedingungen: Zahlungsbedingungen, Garantieklauseln, IPR-Regelungen [IPR = Intellectual Property Rights, wie z.B. Lizenzen, Patente], Exportregelungen, Fristen, Methoden der Streitbeilegung. Sie können einen erheblichen - oft unterschätzten - Wert ausmachen und erheblichen Einfluss auf das Nachtragsmanagement haben.

 

AHT ERFOLGSFAKTOREN IM PRICING

 

Idealerweise sind die folgenden acht Erfolgsfaktoren für ein optimales Pricing erfüllt.

 

1. Top-Management Engagement

 

Pricing muss ein wesentliches Thema für Top-Management und Vertriebsleitung sein; sowohl die Strategie, als auch die Umsetzung und Weiterentwicklung sowie das Monitoring der Preisentwicklung gehören dazu. Zugleich werden für die Optimierung des Pricings Zielwerte vereinbart und ein ausreichendes Budget zur Verfügung gestellt.

 

2. Klare, begründete und mit der Vertriebsstrategie verknüpfte Preis-Strategie

 

Die Preis-Strategie ist klar / verständlich definiert und mit der Vertriebsstrategie und der Gesamtstrategie abgestimmt. Sie ist realistisch und zugleich ambitioniert. Kern der Strategie sind Management und Maximierung der Einkommensströme und der Ergebnisse. Die Preis-Strategie enthält Regeln und Anweisungen, Ziel, Meß- und Steuerungsgrößen, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

 

3. Ausreichende Markt-, Kunden- und Anwendungskenntnisse

 

Anbieter kennen ihre Märkte und Kunden hinreichend, verstehen ihr Verhalten und haben sie entscheidungsorientiert segmentiert, z.B. anhand der Value Proposition oder ihrer Entscheidungsprozesse. Sie kennen ihre eigene Positionierung, die Kauf- und Entscheidungsprozesse der Kunden, deren Bedarfe und deren Nachfrageelastizität ebenso wie den Wert / Nutzen der Angebote für die zugrundeliegenden Kunden-Anwendungen.

 

4. Kenntnis und Verständnis des Wettbewerbs

 

Für jedes Segment sind die direkten und indirekten Wettbewerber bekannt, d.h. diejenigen, die etwas Vergleichbares anbieten und die diejenigen, die eine alternative Substitutions-Leistung [Darunter verstehen wir ein alternatives Angebot, mit dem derselbe Zweck erfüllt werden kann; ein Stahlprodukt kann z.B. alternativ aus Kunststoff hergestellt werden, es reicht daher nicht, nur Stahlanbieter als Wettbewerber zu betrachten] anbieten. Von den relevanten Wettbewerbern sind ihre Strategie, ihr Verhalten, ihre Stärken und Schwächen, ihre Kernkompetenzen und ihre Kostenposition ausreichend bekannt.

 

5. Beherrschen des eigenen Angebots

 

Das eigene Angebot, seine Varianten und mögliche Weiterentwicklung, Qualitäts- und kostenoptimale Entwicklung, Produktion und Beschaffung werden beherrscht. Es ist bekannt, wie der erwartete Kundenutzen am besten und kostengünstigsten durch eigene Leistungen erreicht werden kann. Es kann zwischen Standardisierung und kundenspezifischer Leistung differenziert werden. Produkte, Angebote und Zusatzleistungen werden gezielt auf Differenzierung und Value Proposition hin ausgerichtet und angepasst.

 

6. Bestmögliche, flexible Prozesse

 

Sowohl die eigenen Pricing-Prozesse als auch die kundenorientierten Vertriebsprozesse OTO- (Opportunity-to-Order / von Anfrage zum Auftrag) und OTC-Prozesse (Order-to-Cash / vom Auftrag zur Bezahlung) sind weitgehend perfekt. Der Kunde wird effizient und entsprechend seinen Erwartungen bedient. Prozesse können schnell und sicher angepasst werden und sind durch effiziente und wettbewerbsfähige Systeme unterstützt. Angebote und Ergebnisse können zügig simuliert, ausgewertet und berichtet werden. Prozess-Reifegrad und Qualitätsorientierung der Organisation sind hoch.

 

7. Kosten und Kostenfaktoren sind korrekt und bekannt

 

Die Kostenbasis (z.B. die Kostenstellenkosten oder die Stücklisten, Einkaufspreise und Arbeitspläne) ist hinreichend korrekt. Die darauf aufbauenden Kalkulationssysteme sind korrekt und schnell, berücksichtigen sowohl Vollkosten als auch Grenzkosten und ermöglichen Simulationen. Kosten, Margen und Ergebnisse sind für die Entscheider transparent.

 

8. Best ausgebildete, motivierte und mutige Mitarbeiter

 

Eine ausreichende Zahl gut ausgebildeter und laufend weiterentwickelter Mitarbeiter sind in den benötigten Rollen eingesetzt. Sie haben eine passende Entscheidungskompetenz, werden hinreichend informiert, eingebunden, motiviert und geführt. Zudem sind sie mutig genug, auch in schwierig erscheinenden Verhandlungen pro-aktiv aufzutreten.

 

Verhandlungsfähigkeit und perfekte Einwandbehandlung werden ebenso beherrscht wie die analytische Fähigkeit, einen Kunden und seine Entscheidungsprozesse zu analysieren und daraus die richtigen taktischen Schlussfolgerungen zu ziehen.

 

PRICING-METHODEN

 

Preise können auf unterschiedliche Weise ermittelt werden. Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Pricing-Methoden. Diese werden im Industrie-Geschäft oftmals kombiniert angewendet.

 

1. Cost-plus Pricing

 

Cost-plus Pricing ist die vermutlich am meisten verbreitete Methode der Preisfindung. Ausgangspunkt sind die Kosten der Bereitstellung einer Leistung / eines Produkts in Verbindung mit einer Zielmarge. Die Kosten beinhalten nicht nur die Herstellungs- und Beschaffungskosten, sondern auch Vertriebs- und sonstige Kosten. Oftmals werden die Vollkosten plus Zielmarge als Angebotspreis ermittelt und die Grenzkosten plus einer Mindestmarge als Preisuntergrenze für Verhandlungen.

 

Cost-plus Pricing berücksichtigt weder den Wert, den eine Leistung für den Kunden hat, noch Angebote und Preise von Wettbewerbern. Durch Cost-plus Pricing wird jedoch sichergestellt, dass - sofern die Kosten korrekt ermittelt sind - ein Auftrag einen Mindestgewinn erwirtschaftet. Allerdings werden oftmals Preise angesetzt, die unter dem Wert für den Kunden liegen oder es werden im Markt nicht durchsetzbare Mondpreise verlangt und der Auftrag geht verloren.

 

Grundsätzlich problematisch bei Cost-plus Pricing ist zusätzlich die Korrektheit der Kostenermittlung und die Berücksichtigung von z.B. Losgrößen, Lieferzeiten oder hohem Vertriebsaufwand, da oftmals ebenso einfach wie falsch mit prozentualen Zuschlagwerten gerechnet wird. Zudem muss die Kostenbasis auf den Ebenen Stücklisten, Arbeitspläne, Kostenstellen, Einkaufsaufwand stimmen - genau dort liegt jedoch oftmals ein Problem. Und: falsche Kosten - falsche Preise beim Cost-plus Pricing.

 

2. Value-based Pricing

 

Beim Value-based Pricing geht man davon aus, dass Kunden bereit sind, den geldwerten Nutzen aus dem Kauf und Einsatz einer Leistung / eines Produktes zu bezahlen, unabhängig von den Erstehungskosten der Leistung für den Anbieter.

 

Über Value-based Pricing können sich Preise realisieren lassen, die deutlich höher sind, als durch Cost-plus Pricing gefundene. Es ist jedoch nicht immer einfach, den Wert und Nutzen für den Kunden zu ermitteln oder abzuschätzen. Man kann den Kunden direkt nach dem Nutzen fragen oder diesen Wert durch geschickte Detailfragen ermitteln, sofern man selbst die Kunden-Anwendung ausreichend versteht. Dabei muss sichergestellt werden, dass der durch Wertabschätzung ermittelte Preis nicht unterhalb eines durch Cost-plus ermittelten Mindestpreises liegt - dann wäre der Verzicht auf einen Auftrag wirtschaftlich sinnvoller als sein Gewinn auf Basis einer Wertermittlung.

 

Bei der Wertermittlung sind auch scheinbar nebensächliche und schwer ermittelbare Größen in Ansatz zu bringen: Welchen Wert hat z.B. eine bestimmte Marke als Imagegewinn für den Kunden, wie teuer wäre ein Lieferantenwechsel und wie ermittelt der Kunden den gesamten Aufwand über den Lebenszyklus einer Anlage?

 

3. Competitive Pricing

 

Beim Competitive oder marktorientierten Pricing orientiert man sich bei der Preisfindung an Angebotspreisen direkter Wettbewerber oder den Beschaffungskosten von Substitutionsleistungen oder -produkten. Competitive Pricing setzt einen transparenten Markt und vergleichbare Leistungen voraus. Die Entscheidungskriterien des Kunden müssen bekannt sein, da Angebote in vielen Fällen nur schwer vergleichbar sind. Bei Katalogprodukten sind Wettbewerbspreise zwar meist einsehbar, nicht jedoch individuell gewährte Konditionen oder die Angebotspreise komplexer kundenspezifischer Wettbewerbsangebote.

 

Wenn zwei Angebote aus Kundensicht - unter Einbezug aller Kriterien - vergleichbar sind, aber unterschiedliche Preise habe, wird der Kunde ein teureres Angebot meist nicht akzeptieren.

 

Für den Kunden ist es oftmals schwierig zwei Angebote zu vergleichen. Selbst bei präzisen Ausschreibungen sind die darauf aufbauenden Angebote oft nicht deckungsgleich. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch Fragen wie Image, Risiko und Wechselaufwand eine erhebliche Rolle spielen.

 

4. Preisfindung unter Berücksichtigung von Nachtragserwartungen

 

Bei Infrastrukturprojekten und größeren Anlagen kann ein Anbieter davon ausgehen, dass der anfragende Kunde nicht wirklich alles in seiner Anfrage berücksichtigt hat. Am Ende erhält der Kunde die angefragte Leistung, die aber nicht seinem tatsächlichen Bedarf entspricht. Er hat sie einfach vergessen aufzuführen oder sie waren ihm in der Anfragephase nicht bewusst oder bekannt. Der Anbieter könnte den Kunden bei der Angebotserstellung darauf hinweisen und damit seine eigene Kompetenz unter Beweis stellen. Er kann aber auch die am Ende zusätzlich erforderliche Leistung bewusst nicht mit anbieten, sofern er die Lücke bereits erkannt hat. Stattdessen macht er eine Mischkalkulation: Er bietet die angefragte Leistung zu einem wettbewerbsfähigen, aber kaum gewinnträchtigen Preis an. Erst durch den sicher erwarteten und dann teuren Nachtrag wird der Gesamtauftrag profitabel. Dies setzt einerseits einen eher unerfahrenen Kunden und zugleich ein sehr gutes eigenes Verständnis der Leistung und der Kundenanwendung voraus.

 

Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass man als Anbieter etwas verspricht, wofür man den Aufwand in seiner Kalkulation nicht berücksichtigt hat und was man dem Kunden am Ende ohne zusätzliche Bezahlung nachleisten muss. Dies sollte als Risikofaktor in die Kalkulation einfließen.

 

5. Besonderheiten bei Dienstleistungen

 

Als Dienstleister - also auch bei Beratern - gibt es drei alternative Preissetzungen.

 

1. Der Dienstleister kann dem Kunden seine Leistung zu einem festen Tagessatz anbieten, bei dem er selbst ausreichend profitabel und der zugleich wettbewerbsfähig ist. Der Rechnungsbetrag hängt dann von der angefragten und geleisteten Anzahl Tage ab. Dies ist ein klassischer Dienstleistungsvertrag, bei dem kein Endergebnis, sondern nur der Aufwand mit einer versprochenen Qualität geschuldet wird.

 

2. Alternativ kann der Dienstleister ein Ergebnis, ein genau beschriebenes Werk anbieten und mit einem Preis versehen. Benötigt er mehr als den kalkulierten Aufwand, so wird der für ihn Auftrag unprofitabler, andernfalls profitabler. Dies ist ein Werkauftrag.

 

3. Dienstleister können auch - ausschließlich oder als Angebotsteil - ihren Preis von einem erzielten Ergebnis und Meßwert abhängig machen. Z.B. kann ein Einkaufsberater ein Projekt zu einem niedrigen Tagessatz anbieten und zudem einen Bonus vereinbaren, der vom eingesparten Einkaufspreisniveau abhängt. Ein Fullservice-Dienstleister kann seinem Kunden für einen monatlichen Betrag die Anlagenverfügbarkeit garantieren und wobei, er das Aufwandsrisiko selbst trägt. Dies ist eine besondere Ausprägung von Value-based Pricing. Der Anbieter wird das nur vorschlagen, wenn er tatsächlich Einfluss auf den vereinbarten Mess- oder Ergebniswert hat.

 

6. Kombination aus verschiedenen Preisfindungs-Methoden

 

In der Realität werden die zuvor vorgestellten Methoden oftmals kombiniert. Um keine unprofitablen Aufträge anzunehmen, werden die Selbstkosten errechnet und daraus ein Mindestangebotspreis ermittelt. Gleichzeitig wird geprüft, zu welchen Preisen der Kunde vergleichbare Angebote im Markt erhalten kann. Und es wird - sofern möglich - ermittelt, welchen geldwerten Nutzen der Kunde durch die angefragte Leistung haben wird.

 

Häufig basieren sogar die unterschiedlichen Geschäftsmodelle eines Unternehmens darauf, mit welchen Pricing-Methoden angeboten werden kann.

 

SCHRITTE ZUR OPTIMIERUNG

 

Im Whitepaper als pdf-Datei stellen wir vier Schritte zur Optimierung des Pricings für ein Unternehmen als Grafik vor.

 

1. Verstehen und analysieren

 

Der erste Schritt ist erstehen und Analysieren der Ausgangssituation. Markt und Kunden, Wettbewerb, das eigene Angebot, die derzeitige Organisation und die aktuellen Prozesse und Systeme müssen weitgehend bekannt sein und verstanden werden. Man muss wissen, wo und warum in der Vergangenheit Projekte durch ungünstige Preisfindung verloren gingen oder unprofitabel wurden und wo im Gegenteil die Preisfindung zum Erfolg führte.

 

2. Preis-Strategie festlegen

 

Auf der Basis von Verstehen und Analysieren ist dann die Preis-Strategie zu definieren, abgestimmt mit der Unternehmens- und Vertriebsstrategie.

 

3. Konzept ableiten und umsetzen

 

Zur Umsetzung der Preis-Strategie sind dann die notwendigen konzeptionellen Details festzulegen und umzusetzen: Regeln und Anweisungen definieren, Prozesse ändern, Systeme einführen oder anpassen sowie notwendige Organisationsanpassungen vornehmen.

 

4. Überwachen der erfolgreichen Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung

 

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und des Deming-Zirkels P-D-C-A [Plan-Do-Check-Act als Deming-Zirkel; siehe beispielhaft W. E. Deming; Out of the Crisis; Massachusetts Institute of Technology, Cambridge 1982] sind die Ergebnisse, Stärken und Schwächen des umgesetzten Konzepts zu analysieren, auszuwerten und ggfs. Optimierungsmaßnahmen zu ergreifen.

 

STRATEGIE-ENTWICKLUNG

Die Preis-Strategie kann nicht losgelöst von der Gesamt- und Vertriebsstrategie gesehen werden. Das Wichtigste bei der Definition oder Weiterentwicklung der Preis-Strategie ist eine entscheidungsorientiert passende Segmentierung und das Verstehen der Value Proposition, des Nutzens für die Kunden eines jeden Segments.

 

1. Einsatz von Business Model Generation und PESTEL

 

Ideal dazu ist die Nutzung der Methode Business Model Generation [Alexander Osterwalder et. Al; Business Model Generation; Campus Verlag 2011], die wir in abgewandelter Form einsetzen (siehe Abbildung 2). Üblicherweise gibt es für ein Unternehmen mehr als ein Geschäftsmodell und mehr als ein Business Model Canvas. Jedes bezieht sich auf ein genau beschreibbares und identifizierbares Segment mit unterschiedlichen Value Propositions. Aus der sorgfältig zu entwickelnden Value Proposition / dem Nutzenversprechen kann auch abgeleitet werden, ob Value-based Pricing möglich ist und wie die eigenen Preise positioniert werden können.

 

Für die Entwicklung der Strategie führen wir meist zusätzlich eine PESTEL-Analyse [PESTEL = Political - Economical - Social - Technological - Environmental - Legal] durch, mit der wir die relevanten externen Faktoren aufnehmen und in Bezug auf Ihre Strategie-Relevanz bewerten.

 

Teil der Strategie ist auch die Antwort auf die Frage, welche Pricing-Methode in welchen Segmenten eingesetzt werden kann und sollte. Ein Beispiel aus einem konkreten Projekt findet sich im pdf-Whitepaper.

 

2. Pricing-Matrix

 

Zur Preisfindung setzen wir auch die nachfolgende Pricing-Matrix ein, die Unternehmens-spezifisch angepasst wird. Für jedes Geschäftsmodell sind die nachfolgenden Fragen zu beantworten.

 

HOSHIN KANRI ALS TOOL

 

Wir halten das Management-Instrument Hoshin Kanri [Hoshin Kanri wurde in Japan nach dem 2. Weltkrieg erfunden. Es bedeutet soviel wie Kompassnadel-Management und ist eine Methode zur Strategieumsetzung. Es wird auch übersetzt als Policy Deployment oder Prinzipienbasierte Führung] für ein geeignetes Tool, um die Pricing-Kompetenz und das Pricing eines Unternehmens zu verbessern. Der Strategiekompass Hoshin Kanri ist eine Methode zur strategischen und operativen Steuerung eines Unternehmens, den wir in einer weiteren Toolbox Vertriebsprojekte vorgestellt haben.

 

Hoshin Kanri basiert auf Mitarbeiter-Befähigung, Mitarbeiter-Einbindung, standardisierten Prozessen und Instrumenten. Wir bauen Hoshin Kanri aus drei Bausteinen auf: Steuerungs-Philosophie, Hoshin-Steuerungsinstrument und den benötigten Prozessen.

 

1. X-Matrix

 

Kernelement von Hoshin Kanri ist die sogenannte X-Matrix. In ihr werden fünf Elemente gegenübergestellt und miteinander verknüpft:

 

- Mittelfristige, strategische Ziele, wie etwa Erhöhen des Preisniveaus vergleichbarer Produkte (like-for-like) in fünf Jahren um 4% oder Reduktion des Zahlungseingangs von heute 60 auf 45 Tage in fünf Jahren. Hierbei handelt es sich um direkt finanziell wirksame Ziele.

 

- Jahresziele (KPI [KPI = Key Performance Indicators = finanziell wirksame Ziele]) für die zuvor definierten, strategischen Ziele, wie etwa Reduktion des Zahlungseingangs von 60 auf 56 Tage bis Jahresende.

 

- Initiativen oder Teilprojekte, mit denen die strategischen und die Jahresziele erreicht werden können, wie z.B. Optimieren der Kostenrechnung als Kalkulationsbasis oder Optimieren der Personal- und Organisationsentwicklung.

 

- Veränderungsziele (KCI [KCI = Key Change Indicators = Veränderungsziele]) sind nicht direkt finanziell wirksam, jedoch Meilensteine für die Umsetzung der Initiativen, wie z.B. Erhöhung der Vertriebs-Trainingstage von heute 2 Tage pro Jahr auf 6 Tage in drei Jahren oder Nutzung des CRM-Tools für Anfragen von heute 51% auf 100% in drei Jahren. Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, die KPI und KCI über eine WBS / Work-Breakdown-Structure [WBS / Work-Breakdown-Structure wird auch Projektstrukturplan genannt. Es ist die Gliederung eines Projekts in Form eines Organigramms; die oberste Zielebene muss dabei durch die darunter befindlichen Arbeitselemente vollständig erreicht werden] zu entwickeln, so dass es für alle Ziele auch Initiativen gibt.

 

- Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Initiativen, Veränderungsziele (KCI) und Finanzziele (KPI)

 

Die X-Matrix heißt deshalb so, da in den Schnittstellen zwischen Zeilen und Spalten durch ein X die logische Verbindung und Zuständigkeit hergestellt wird.

 

2. Prozesse

 

Neben der X-Matrix kann die Zusammenarbeit im Projekt analog der Hoshin-Methodik organisiert werden. Die Matrix wird ergänzt um ein Ergebnis-Dashboard für die Veränderungs- und Ergebnisziele (KCI & KPI), sowie um ein Arbeits- und Fortschrittsboard. Das Hoshin-Dokument dient somit drei Aufgaben: a) Strukturierung, b) Ergebnisverfolgung und c) Dokumentation & Präsentation.

 

Zu Beginn eines Preisoptimierungs-Projekts wird daher - nach der Erarbeitung der Preis-Strategie - die Hoshin Kanri-Matrix für das Projekt aufgebaut, die danach die Basis für die Projektarbeit ist.

 

Im Übrigen kann die Hoshin-Methode auch nach Projektende für das Monitoring der kontinuierlichen Weiterentwicklung - als Instrument für den Deming-Zirkel P-D-C-A - verwendet werden.

 

ERFOLGSBEISPIEL / FALLSTUDIE

 

In einem Beratungsprojekt haben wir in knapp einem Jahr eine Preiserhöhung von rund 5% durchsetzen und realisieren können. Gründe und Vorgehen sind nachfolgend beschrieben - dabei kann das Beispiel sicherlich nicht 1:1 auf andere Fälle und Unternehmen übertragen werden. Es ist auch nicht unbedingt als Best Practice anzusehen als vielmehr als Indiz dafür, was durch professionelle Optimierung des Pricings erreicht werden kann.

 

> Die Ausgangssituation war: Schwaches Vertriebsmanagement in der Vergangenheit, fehlende Arbeitsinstrumente, keine klaren Regeln und Anweisungen für Management und Vertriebsmitarbeiter, ungenügende Kostenklarheit und -kalkulation, Angst vor dem Verlust von Angeboten. Dies hatte in der Vergangenheit zu vielen unprofitablen Projekten geführt, deren schlechte Profitabilität in vielen Fällen gar nicht ausreichend bekannt war. Es handelte sich um Produkte mit geringer Vergleichbarkeit, geringer Verfügbarkeit von Wettbewerbsangeboten und einem erheblichen Marktwachstum.

 

- Wir entwickelten drei Excel-basierte Pricing-Instrumente für die Angebotserstellung und für Preisverhandlungen, die wir einführten und trainierten

 

- Tool zur Ermittlung und Simulation der Angebotspreise für einzelne Kunden-individuelle Angebote, basierend auf einer umfassenden Cost-plus Kalkulation; einschließlich Makro-basierter Simulationsrechnungen; das Ergebnis waren Mindestpreise für Angebote und Verhandlungen,

 

- Tool zur Berechnung und zum Vergleich der Profitabilität eines Key Accounts mit vielen Produkten, einschließlich einer Simulation von Preisänderungen zwischen einzelnen Produkten in Verbindung mit Selbstkosten- und Mengenanpassungen,

 

- Tool zur Berechnung der tatsächlich realisierten Preisentwicklung abgerechneter und noch im Rückstand befindlicher Aufträge, zusammen mit dem Controlling.

 

- Wir entwickelten das benötigte Trainingsmaterial einschließlich neuer Pricing-Regeln und -Anweisung sowie einer Begründung der Preis-Strategie.

 

- Zur Umsetzung führten wir zahlreiche Trainings- und Coaching-Runden mit allen Vertriebsmitarbeitern durch - im Innendienst und im technischen Vertrieb; dabei passten wir die Excel-Instrumente mehrfach an, um die Wünsche und Erfahrungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen; am Ende arbeiteten die Instrumente fehlerfrei und wurden zu 100% von den Vertriebsmitarbeitern angenommen und genutzt.

 

- Wir identifizierten Kunden, Produkte und Aufträge mit besonders negativen, relevanten Ergebnissen und ermittelten die Folgen eines möglichen Verlusts dieser Kunden durch den Versuch Preiserhöhungen durchzusetzen; auf Basis dieser Simulationen trafen wir Entscheidungen im Hoshin-Managementteam und führten teils schwierige Preisverhandlungen mit den Verlust-Kunden; am Ende verloren wir wenige dieser Verlust-Kunden, einige reduzierten ihr Einkaufsvolumen oder baten um zeitliche Verzögerung der Preisanpassungen - die meisten akzeptieren jedoch unsere Preiswünsche.

 

- Für besonders bedeutende Kunden starteten wir mit einer in die Tiefe gehenden Analyse ihres Kundenbedarfs, ihrer Einkaufsprozesse, der Entscheider und des konkreten Nutzens unsere Produkte in ihren Endanwendungen.

 

- Zusätzlich diskutieren wir im Hoshin-Managementteam besonders kritische Aufträge, Angebote und Produkte und konnten dabei teils erhebliche Kostensenkungen realisieren, die teilweise auch ein angepasstes Einkaufsverhalten des Kunden berücksichtigten - z.B. andere Losgrößen oder Lieferzeiten. Dies hatte zwar keinen Preiseffekt, aber einen darüber hinausgehenden Ergebniseffekt.

 

- Zusätzlich führten wir Organisationsänderungen im Vertrieb durch und führten Hoshin Kanri im Gesamtunternehmen ein, was zu schnelleren und klareren Entscheidungen führte.

 

FAZIT

 

Obwohl die Optimierung des Pricings keine nebenbei-Aufgabe ist, kann in relativ kurzer Zeit ein erheblicher, positiver erster Ergebniseffekt erzielt werden. Schwierig und langwierig wird es, wenn für die Optimierung der Kostenrechnung wesentliche IT-Systemänderungen durchgeführt werden müssen.

 

Professionelle Pricing kann nicht von Null auf Hundert in einem kurzen Projekt zum Best-in-Class Pricing optimiert werden. Von Null auf Hundert ist eher realistisch in einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren, wobei nach dem ersten Projektabschnitt kontinuierlich verbessert werden sollte. Schlüssel sind, wie fast überall, die Befähigung, Motivation und Führung der Mitarbeiter. ... pr-gateway.de/t/362905

via WordPress ift.tt/2iWlGA8

Mit der AMRA-Box lässt sich die Kühlkette überwachen, was bei temperaturkritischen Transporten sehr hilfreich ist. Wie funktioniert das?Die AMRA-Box lässt sich mit externer Sensorik, zum Beispiel mit einem Temperatur- und Feuchtigkeitssensor verbinden, und überträgt dessen Daten. Manuell können nun Parameter festgelegt werden, die für den Transport spezifischer Güter dringend eingehalten werden müssen. Sobald kritische Temperaturwerte während des Transports unter- oder überschritten werden, informiert das System die Verantwortlichen automatisch. Dies ermöglicht sofortiges Handeln, um die Schäden an der Ladung zu minimieren. Mit dem Feuchtigkeitssensor lassen sich zudem Informationen über eventuelle Nässe im Wageninnenraum messen, wodurch ebenfalls Schäden der Ware vermieden werden können.

 

Wie kommerziell relevant ist diese Funktion für SBB Cargo?In konkreten Zahlen lässt sich das vorderhand nicht bemessen. Die Bedeutung ist aber immens, um bei unserer Kundschaft nachhaltig Vertrauen zu schaffen. Gerade bei sehr sensiblen Gütern wie Tiefkühlwaren oder Schokolade muss sich der Auftraggeber auf einen ordnungsgemässen Transport verlassen können. Ausserdem ermöglicht uns die neue Funktion der Temperaturüberwachung den Zugang zu Kundensegmenten, die sich bislang genau deshalb gegen die Schiene entschieden haben.

 

Die AMRA-Box ist an herkömmlichen Güterwagen montiert und sammelt alle von den Sensoren geschickten Daten.

Wird diese Funktion für den Transport von Nahrungsmitteln eingesetzt?Ja, unsere komplette Kühlwagenflotte (150 Stück) ist aktuell mit dieser Sensorik ausgestattet und wird primär für den Transport von sensiblen und tiefgekühlten Gütern aus dem Nahrungsmittelsegment eingesetzt.

 

Zukunft: Digitalisierung. Auch bei SBB Cargo.

 

Die Digitalisierung hält nicht nur uns auf Trab. Am 21. November 2017 lanciert die Organisation digitalswitzerland deshalb den ersten Schweizer Digitaltag. Wir nehmen den Event zum Anlass, auch unsere digitalen Projekte auf dem Cargo Blog zu thematisieren. Wussten Sie beispielsweise, dass wir mit einer Box am Güterwagen dessen Erschütterungen messen oder die Kühlkette überwachen können? Oder dass unsere Mitarbeitenden mithilfe von Tablets die Reihenfolge der Wagen beim Rangieren erstellen und kontrollieren? Folgen Sie auf den Sozialen Medien dem Hashtag #DigitalDay und verpassen Sie keinen Artikel.

  

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

MODERIERT VON SIMON MUSTER, LEITER BERATUNG & PARTNER, MAXOMEDIA AG

Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

Simon Muster

Leiter Beratung, Partner Maxomedia

Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

MODERIERT VON SIMON MUSTER, LEITER BERATUNG & PARTNER, MAXOMEDIA AG

Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

Simon Muster

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Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

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Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

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Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

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Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

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Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

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Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

Simon Muster

Leiter Beratung, Partner Maxomedia

Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

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+++Erfolgreich mit Social Media+++

 

Facebook hat die Welt in vielen Bereichen geprägt, so hat man in den vergangenen Jahren viele Freundschaften geschlossen, alte Freunde oder Schulkollegen wiedergefunden.

 

An Tagen wie Weihnachten oder Silvester geht es auf den Plattformen wie Facebook, Instagram, Tumbrl usw. rund, da ergehen die Glückwünsche an die Follower oder Freunde.

 

Gerade für Klein- und Mittelbetriebe werden die Socialen Medien immer wichtiger, denn die Reichweite für ein Inserat kann mit ein wenig Aufwand eine unglaubliche Dimension erreichen und man erreicht auch noch die gewünschte Zielgruppe mit nur wenigen Klicken.

 

Nicht nur das tägliche Post ist wichtig, sondern auch Vorausplanung und automatische Post die die Kunden über diverse Angebote usw. informieren und das Messenger-Marketing ist derzeit nicht wegzudenken, um zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen.

 

Unsere Crew ist im neuen Jahr für Sie und erstellt Ihnen unverbindlich und kostenlos ein maßgeschneidertes Angebot für Ihren Betrieb.

 

Holen Sie sich bis 04.01.2019 Ihr Angebot und sichern Sie sich zusätzlich 15% Neujahrsrabatt!

   

+++ Successful with social media +++

 

Facebook has shaped the world in many areas, so in recent years, many friends have been closed, old friends or school colleagues found again.

 

On days like Christmas or New Year’s Eve, platforms such as Facebook, Instagram, Tumbrl etc. are all about, congratulations go out to the followers or friends.

 

Especially for small and medium-sized businesses, the social media are becoming increasingly important, because the reach for an ad can reach an incredible dimension with a little effort and you also reach the desired target audience with just a few clicks.

 

Not only the daily mail is important, but also advance planning and automatic mail to inform the customers about various offers, etc. and the messenger marketing is currently indispensable in order to achieve the desired results.

 

Our crew is in the new year for you and provides you without commitment and free of charge a tailor made offer for your operation.

 

Get your offer until 04.01.2019 and get an additional 15% New Year’s discount!

 

Eure Crew von

 

LIMAR GROUP Markus List

Liebenauer Hauptstraße 41

A-8041 Graz

 

Telefon: +43(0)664 / 174 11 73

Homepage: www.limar.at

E-Mail: office@limar.at

 

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Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

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Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

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Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

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Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

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Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

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Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

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Hansi Voigt

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Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

GENERATION Z – STRATEGIEN FÜR EIN NEUES KUNDENSEGMENT

MODERIERT VON SIMON MUSTER, LEITER BERATUNG & PARTNER, MAXOMEDIA AG

Nach den Babyboomern, der Generation X und Y folgt nun die Generation Z. Die Jugendlichen im Höchstalter von maximal 19 Jahren sind anspruchsvoll, kommunikativ und verunsichert. Gerade eben waren Unternehmen noch damit beschäftigt, die Millennials zufrieden zu stellen, schon folgt die nächste Herausforderung: die Post-Millennials. Bereits 2030 gehören 75% der weltweiten Bevölkerung dieser Generation an. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion tauschen sich Fachexperten mit unterschiedlichen Hintergründen zu den Lebensgewohnheiten der jungen Generation aus.

Wir haben die Zusage der drei Podiumsteilnehmer für die Nachmittagsveranstaltung erhalten. Darunter sind: Hansi Voigt, Chefredaktor des Online-Newsportals watson.ch; Lionel Battegay, Gymnasiast und Schweizer Youtube-Grösse (Ask Switzerland); Yves Schneuwly, Managing Director Switzerland & Austria bei Universum Employer Branding.

  

Die drei Fachexperten werden unterschiedliche Perspektiven zum Thema „Generation Z“ einnehmen und präsentieren können und wir freuen uns auf eine spannende Diskussionsrunde unter dem Absender des SDV.

 

Simon Muster

Leiter Beratung, Partner Maxomedia

Definitionen von guter Kommunikation gibt es etwa so viele wie Werbeagenturen in der Schweiz. Für uns heisst es ganz einfach: Der Inhalt bestimmt den Kanal, nicht umgekehrt. Wir schätzen alle Medien, ob online oder offline. Und: Kommunikation ist Konversation, nie Monolog. Kurz: Wir gestalten Botschaften, keine Medien.

 

Hansi Voigt

geschäftsführender Chefredaktor des Newsportals watson.ch.

Vor über zwei Jahren ging Watson live und erhielt auf Anhieb viel Aufmerksamkeit innerhalb und ausserhalb der Branche. Vieles, was das Portal beim Start verkörperte, war für die Schweiz und die hiesige Medienlandschaft neu – so etwa der eigenwillige Mix aus Information und Unterhaltung oder die Fokussierung auf

+++Gefunden werden im WWW+++

 

Das ist Beate und Beate sucht ein tolles Restaurant, wo Sie Ihre Weihnachtsfeier machen kann. Beate hat Google, Facebook und Instagram. Sie hat auch ein Handy und findet eine tolle Location, wo Sie feiern kann.

 

Beate feiert und das NICHT in Deinem Restaurant? Warum? Weil Beate Dich nicht gefunden hat auf Google, Facebook und Instagram!

 

Wie kann das sein? Du hast eine Homepage, bist in den Social Medien vertreten und dennoch hat Dich Beate nicht gefunden?

 

Dafür kann es viele Gründe haben und unsere Fachleute von der Crew analysieren gerne kostenlos mit Dir, warum Du nicht gefunden wirst!

 

Melde Dich noch heute, um einen unverbindlichen und kostenlosen Termin zu vereinbaren!

 

Eure Crew von

 

LIMAR GROUP Markus List

Liebenauer Hauptstraße 41

A-8041 Graz

 

Telefon: +43(0)664 / 174 11 73

Homepage: www.limar.at

E-Mail: office@limar.at

 

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+++NEU! Unser Angebot für Sie+++

 

Werbung im Bereich Social Media wird immer wichtiger und beliebter und die LIMAR GROUP | Markus List startet in das neue Jahr mit einem umfangreichen Angebot für Ihren Betrieb, wir stellen unsere Dienstleistungen vor:

 

Unsere Crew optimiert Ihre Profile auf Facebook und Instagram, erweitert Ihren Auftritt auf den Social Plattformen wie Tumblr, Pinterest, Google+ usw. Nicht vorhandene Profile werden von unserer Crew eingerichtet.

 

Täglich erscheint neuer Content auf Ihren Profilen, Sie bleiben aktuell und für die User interessant, wiederkehrende Besucher sind dadurch garantiert, neue Besucher werden laufend gewonnen.

 

Optimiert wird auf Wunsch auch Ihre Homepage inklusive neuem Design.

 

Kostengünstige, nachhaltige und effiziente Anzeigenschaltungen auf Facebook & Instagram.

 

Tägliche Kontrolle und Reportings der Kampagnenverlaufes uvm.

 

Steigern Sie Ihre Reichweite und stellen Ihre Dienstleistungen/Produkte ganz einfach tausende Personen vor und steigern Sie damit auch Ihre Umsätze/Gewinne.

 

Unser Angebot hat Ihr Interesse geweckt? Dann vereinbaren Sie noch heute in unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit den Experten unserer Crew.

 

Nachzulesen unter:

www.limar.at/group/unser-angebot-ihr-gewinn/

 

Eure Crew von

 

LIMAR GROUP Markus List

Liebenauer Hauptstraße 41

A-8041 Graz

 

Telefon: +43(0)664 / 174 11 73

Homepage: www.limar.at

E-Mail: office@limar.at

 

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+++Mehr Kunden an Ihrem Standort+++

 

Sie haben eine tolle Homepage, einen guten Facebook-Auftritt und ein Profil auf Instagram, trotzdem haben Sie kaum Reaktionen auf Ihre zeitaufwändigen Posts oder Kunden aus der Region kennen weder die Homepage noch das Facebookprofil, geschweige denn Sie besuchen Ihre Seiten?

 

Mit diesem Problem sind Sie nicht alleine!

 

Viele Unternehmer investieren viel Zeit und somit auch viel Geld, das sie anderweitig verdienen könnten damit, die Sozialen Medien zu aktualisieren und immer auf dem Laufenden zu halten und die Reaktionen halten sich dabei aber in Grenzen, was weiterführend zum Frust und dann werden die Kanäle nicht mehr gewartet und gepflegt.

 

Grundsätzlich interessieren Sie sich für die Chancen, die das Online-Marketing für Ihr Unternehmen bringt und wollen Ihre Zeit nicht mehr verschwenden und das machen, wo Sie Ihr Geld verdienen?

 

Vereinbaren Sie jetzt Ihr unverbindliches Strategiegespräch und lassen Sie sich von den Experten unserer Crew und aus der Branche in individuelles auf Ihr Unternehmen zugeschnittenes Konzept in die Hand geben.

 

Das Beste daran ist, dieses Gespräch ist 100% kostenlos!

 

Eure Crew von

 

LIMAR GROUP Markus List

Liebenauer Hauptstraße 41

A-8041 Graz

 

Telefon: +43(0)664 / 174 11 73

Homepage: www.limar.at

E-Mail: office@limar.at

 

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